Bài cuối - Chuyên gia MCG: ESG chỉ thực sự có giá trị khi doanh nghiệp thay đổi từ bên trong

Theo dõi KTMT trên

Bài cuối - Chuyên gia MCG: ESG chỉ thực sự có giá trị khi doanh nghiệp thay đổi từ bên trong

Trong bối cảnh ESG đang trở thành “tấm vé vào sân chơi” của doanh nghiệp toàn cầu, nhiều doanh nghiệp Việt cũng bắt đầu công bố báo cáo phát triển bền vững với những cam kết xanh đầy tham vọng. Tuy nhiên, đằng sau những bản báo cáo dày dặn, chỉn chu và nhiều khẩu hiệu về Net Zero, câu hỏi lớn vẫn là: doanh nghiệp đang thực sự chuyển hóa nội tại hay mới dừng ở cuộc đua hình thức?

Trao đổi với Tạp chí Kinh tế Môi trường, bà Nguyễn Cẩm Chi – Giám đốc khối Tư vấn Phát triển bền vững của MCG Management Consulting Group đã đưa ra nhiều góc nhìn thẳng thắn về thực trạng ESG tại Việt Nam, từ “greenwashing”, khoảng trống dữ liệu đến bài toán quản trị và năng lực thực thi của doanh nghiệp.

ESG tại Việt Nam: Khi nhiều doanh nghiệp vẫn “chạy theo áp lực” hơn là tự thân chuyển hóa

Theo bà, con đường theo đuổi ESG của doanh nghiệp Việt hiện nay đang đi theo hướng "tự thân chuyển hóa" hay vẫn chủ yếu bị thúc ép từ bên ngoài?

Phải thừa nhận thẳng thắn, phần lớn doanh nghiệp Việt hiện nay vẫn đang ở giai đoạn "bị thúc ép" hơn là "tự thân chuyển hóa". Ba nhóm áp lực đang dẫn dắt cuộc chơi: (i) yêu cầu từ chuỗi cung ứng quốc tế, đặc biệt với các ngành dệt may, da giày, thủy sản, gỗ; (ii) hàng rào kỹ thuật như CBAM của EU, EUDR, các yêu cầu Scope 3 từ khách hàng đa quốc gia; và (iii) khung pháp lý trong nước đang siết dần – Thông tư 96, lộ trình kiểm kê khí nhà kính theo Nghị định 06, sắp tới là các quy định về thị trường carbon.

Tuy nhiên, tôi quan sát thấy một nhóm doanh nghiệp, chủ yếu là các tập đoàn niêm yết quy mô lớn và một số doanh nghiệp xuất khẩu chủ động  đã bước qua ngưỡng "đối phó" để tiến vào giai đoạn "tích hợp chiến lược". Đây là tín hiệu tích cực. Khi khảo sát 261 doanh nghiệp niêm yết cho báo cáo ESG Insights của MCG, chúng tôi thấy rõ sự phân hóa: một nhóm thực sự coi ESG là động lực tái cấu trúc mô hình kinh doanh, còn lại đa số vẫn xem đây là chi phí tuân thủ.

Vấn đề là, nếu chỉ làm ESG vì bị ép, doanh nghiệp sẽ luôn ở thế bị động và làm tối thiểu. "Tự thân chuyển hóa" chỉ xảy ra khi lãnh đạo nhìn thấy ESG là cơ hội tái định vị, chứ không phải gánh nặng.

Theo bà, với một doanh nghiệp Việt quy mô vừa, chưa có nền tảng ESG, đâu là lộ trình thực tế nhất để bắt đầu mà không rơi vào hình thức?

Tôi thường khuyến nghị một lộ trình ba giai đoạn, mỗi giai đoạn 6–12 tháng, tránh tham vọng quá mức ngay từ đầu:

Giai đoạn 1 – Chẩn đoán và xác định trọng yếu (Materiality): Doanh nghiệp cần trả lời được câu hỏi "ESG nào là quan trọng với chính mình", chứ không phải sao chép danh mục từ doanh nghiệp khác. Một bài đánh giá trọng yếu kép (double materiality) đơn giản – soi vào tác động ra bên ngoài và rủi ro/cơ hội từ bên ngoài vào – sẽ giúp khoanh vùng 5–7 chủ đề cốt lõi thay vì dàn trải 30–40 chỉ số.

Giai đoạn 2 – Đo lường và xây dữ liệu nền: Đây là giai đoạn ít hấp dẫn nhưng quyết định tất cả. Phải có hệ thống thu thập dữ liệu phát thải, năng lượng, nước, an toàn lao động, đa dạng nhân sự... một cách có kỷ luật. Không có dữ liệu thì mọi báo cáo chỉ là văn bản.

Giai đoạn 3 – Tích hợp vào quản trị và công bố: Khi đã có dữ liệu một năm cơ sở, mới nên nghĩ đến báo cáo theo chuẩn (GRI hoặc IFRS S1/S2 ở mức cơ bản) và lồng ESG vào KPI điều hành.

Sai lầm phổ biến là làm ngược – thuê tư vấn viết báo cáo trước, rồi mới đi tìm dữ liệu để "khớp" vào. Đây chính là gốc rễ của hình thức.

Trong ba trụ cột E – S – G, theo bà doanh nghiệp Việt nên bắt đầu từ đâu để tạo hiệu quả nhanh nhất?

Câu trả lời của tôi có thể trái với số đông: nên bắt đầu từ G – Quản trị, dù E (môi trường) đang được nói đến nhiều nhất.

Lý do: nếu không có nền quản trị – tức là cơ chế ra quyết định, phân công trách nhiệm ESG ở cấp HĐQT, hệ thống dữ liệu, kiểm soát rủi ro – thì mọi nỗ lực về E và S đều rời rạc và không bền. Khảo sát Insight 2 của MCG về quản trị ESG cho thấy đây chính là khâu yếu nhất của doanh nghiệp Việt: nhiều công ty công bố cam kết Net Zero rất kêu nhưng không có một thành viên HĐQT nào được giao trách nhiệm chính thức về ESG, không có chính sách, không có quy trình.

Sau khi nền G vững, tôi khuyến nghị ưu tiên E với hai chủ đề có "quick win" rõ ràng: (i) hiệu quả năng lượng – thường tiết kiệm được 10–20% chi phí trong 1–2 năm; và (ii) kiểm kê khí nhà kính Scope 1 và 2 – vừa đáp ứng quy định, vừa tạo dữ liệu nền cho mọi việc về sau. S thường đã có sẵn nền tảng từ luật lao động Việt Nam, nên chỉ cần hệ thống hóa lại.

Nhiều doanh nghiệp lo ngại ESG là cuộc chơi tốn kém. Đâu là cách tiếp cận giúp tối ưu chi phí mà vẫn tạo ra giá trị thực, thưa bà?

ESG tốn kém khi làm sai cách – tức là làm để đối phó, làm theo phong trào, hoặc làm dàn trải. Còn nếu tiếp cận đúng, ESG thực ra là một bài toán tối ưu hóa chi phí dài hạn.

Tôi gợi ý ba nguyên tắc:

Thứ nhất, "đo trước – đầu tư sau". Đầu tư cho hệ thống dữ liệu và đánh giá trọng yếu rẻ hơn rất nhiều so với đầu tư cho công nghệ xanh. Khi biết rõ chi phí năng lượng, phát thải, lãng phí ở đâu, doanh nghiệp mới biết nên đầu tư vào đâu cho có lợi suất cao nhất.

Thứ hai, tận dụng nguồn lực miễn phí và bán miễn phí. Hiện có rất nhiều chương trình hỗ trợ kỹ thuật từ IFC, UNDP, GIZ, JICA, các đại sứ quán; các khoản vay ưu đãi từ ngân hàng phát triển; các quỹ tài chính khí hậu. Doanh nghiệp Việt thường không biết hoặc ngại tiếp cận. Đây là khoảng trống lớn.

Thứ ba, lồng ghép thay vì tách riêng. ESG không nên là một phòng ban riêng, một ngân sách riêng. Nó phải được tích hợp vào quy trình mua hàng, sản xuất, nhân sự, tài chính sẵn có. Khi tích hợp đúng, chi phí biên gần như bằng không.

Một con số đáng suy ngẫm: với phần lớn doanh nghiệp sản xuất vừa, ngân sách ESG hợp lý cho năm đầu chỉ khoảng 0,3–0,8% doanh thu, và thường hoàn vốn trong 2–3 năm qua tiết kiệm chi phí vận hành.

Báo cáo đẹp chưa đủ: Nguy cơ “greenwashing” và khoảng trống quản trị trong cuộc đua phát triển bền vững

Yếu tố quyết định thành bại của ESG tại doanh nghiệp Việt nằm ở hệ thống, con người hay cam kết từ lãnh đạo cấp cao?

Cả ba đều quan trọng nhưng không cùng trọng số. Theo kinh nghiệm tư vấn của tôi, công thức gần đúng là 60% cam kết lãnh đạo cấp cao, 25% con người và 15% hệ thống.

Cam kết của lãnh đạo cấp cao – đặc biệt là Chủ tịch HĐQT và CEO là điều kiện cần. Không có nó, ESG mãi là dự án của một phòng ban nhỏ, không có ngân sách, không có quyền quyết định, và sẽ bị gạt khỏi bàn họp khi có áp lực kinh doanh. Tôi đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp có đội ngũ ESG giỏi, có hệ thống tốt, nhưng cuối cùng không đi đến đâu vì lãnh đạo coi đây là việc "làm cho có".

Con người – đặc biệt là người đứng đầu bộ phận ESG cần năng lực tích hợp giữa kỹ thuật và quản trị. Đây là khoảng trống nhân lực rất lớn ở Việt Nam hiện nay.

Hệ thống quan trọng nhưng đến sau cùng. Hệ thống tốt mà không có cam kết thì thành "hệ thống chết". Ngược lại, có cam kết mạnh thì hệ thống sẽ được xây dần.

Bà có cho rằng một số doanh nghiệp Việt đang đi chệch hướng ESG khi quá tập trung vào hình thức báo cáo mà bỏ qua thay đổi nội tại?

Có, và đây là một xu hướng đáng lo ngại mà tôi gọi là "ESG hình thức" hoặc "báo cáo đẹp – thực chất rỗng".

Khi rà soát báo cáo phát triển bền vững của 261 doanh nghiệp niêm yết, chúng tôi thấy rõ ba dấu hiệu chệch hướng: (i) báo cáo ngày càng dày, đẹp, nhiều hình ảnh nhưng dữ liệu định lượng vẫn thiếu hoặc không nhất quán giữa các năm; (ii) cam kết Net Zero, ESG được công bố mạnh mẽ nhưng không có lộ trình trung gian, không có ngân sách, không có người chịu trách nhiệm; (iii) chuẩn báo cáo (GRI, IFRS) được dẫn chiếu rất hoành tráng ở phần đầu nhưng nội dung bên trong không tuân thủ đầy đủ các yêu cầu công bố của chính chuẩn đó.

Nguyên nhân sâu xa là tâm lý "ESG là việc của bộ phận truyền thông và quan hệ nhà đầu tư", chứ không phải của ban điều hành. Báo cáo trở thành công cụ marketing thay vì công cụ quản trị.

Hệ quả nguy hiểm: khi nhà đầu tư quốc tế và kiểm toán viên ESG ngày càng tinh vi hơn, "greenwashing" sẽ bị phát hiện và phản tác dụng – mất niềm tin còn tệ hơn không báo cáo gì cả.

Các chuẩn quốc tế như GRI, IFRS Sustainability hay TCFD đang được nhắc đến nhiều. Doanh nghiệp Việt đang thiếu gì để tiệm cận các chuẩn này?

Doanh nghiệp Việt đang thiếu bốn thứ, theo thứ tự quan trọng:

Thứ nhất, thiếu hệ thống dữ liệu nền. Các chuẩn IFRS S1/S2, TCFD đều yêu cầu dữ liệu định lượng nhiều năm, có thể kiểm chứng, gắn với rủi ro tài chính. Phần lớn doanh nghiệp Việt chưa có hệ thống thu thập dữ liệu ESG ở mức độ chi tiết cần thiết – ví dụ như Scope 3 phát thải, phân tích kịch bản khí hậu, định lượng rủi ro chuyển đổi.

Thứ hai, thiếu năng lực phân tích trọng yếu kép theo IFRS. Khái niệm "financial materiality" – tức là xác định vấn đề ESG nào ảnh hưởng đến giá trị doanh nghiệp – đòi hỏi sự kết nối giữa bộ phận tài chính, quản trị rủi ro và ESG. Ở đa số doanh nghiệp Việt, ba bộ phận này vẫn làm việc tách biệt.

Thứ ba, thiếu tích hợp ESG vào báo cáo tài chính. IFRS S1/S2 yêu cầu công bố thông tin bền vững đồng thời và liên kết chặt với báo cáo tài chính. Điều này đòi hỏi chuyển đổi từ "báo cáo bền vững riêng" sang "báo cáo tích hợp" – một bước nhảy về tư duy quản trị.

Thứ tư, thiếu nguồn nhân lực. Việt Nam hiện thiếu trầm trọng chuyên gia hiểu sâu cả về kế toán, tài chính lẫn ESG kỹ thuật. Các chứng chỉ như ACCA Sustainability, CFA ESG, GRI Certified mới bắt đầu phổ biến trong 2–3 năm gần đây.

Tin tốt là các chuẩn này được thiết kế theo lộ trình áp dụng dần. Doanh nghiệp Việt có 3–5 năm để chuẩn bị nếu bắt đầu ngay từ bây giờ.

Theo bà, trong 5 năm tới, ESG sẽ là lợi thế cạnh tranh thực sự hay chỉ là "tấm vé vào sân chơi" bắt buộc đối với doanh nghiệp Việt?

Câu trả lời của tôi là: cả hai, nhưng phân hóa rất rõ giữa các nhóm doanh nghiệp.

Với nhóm doanh nghiệp xuất khẩu, niêm yết, hoặc có vốn nước ngoài, ESG đã và sẽ tiếp tục là "tấm vé vào sân chơi" – không có không được. CBAM, EUDR, các yêu cầu công bố của Sở Giao dịch chứng khoán, tiêu chí tín dụng xanh của ngân hàng sẽ trở thành điều kiện tối thiểu, không phải điểm cộng.

Tuy nhiên, trong cùng nhóm này, sẽ xuất hiện một phân lớp doanh nghiệp coi ESG là lợi thế cạnh tranh thực sự: họ sẽ tiếp cận được vốn rẻ hơn (chênh lệch lãi suất xanh có thể 0,5–1,5%/năm), giữ được khách hàng lớn dài hạn, thu hút được nhân tài thế hệ mới, và quan trọng nhất là chủ động được trước các cú sốc – khí hậu, năng lượng, chuỗi cung ứng.

Với nhóm doanh nghiệp nội địa thuần túy, đặc biệt là SME, áp lực ESG sẽ đến chậm hơn nhưng chắc chắn sẽ đến – qua chuỗi cung ứng (khi họ làm nhà cung cấp cho doanh nghiệp lớn) và qua quy định nội địa.

Dự báo cá nhân của tôi: đến 2030, sẽ có khoảng 15–20% doanh nghiệp Việt biến ESG thành lợi thế cạnh tranh thực sự, 50–60% làm ở mức tuân thủ, và phần còn lại tụt hậu. Sự phân hóa này sẽ định hình lại bức tranh cạnh tranh trong nhiều ngành.

Lời khuyên cuối: ESG không phải là cuộc đua nước rút mà là cuộc chạy marathon. Doanh nghiệp nào bắt đầu sớm, đi đúng hướng – ưu tiên nội lực hơn hình thức – sẽ có lợi thế kép cả về tài chính lẫn uy tín trong thập kỷ tới.

Cảm ơn bà về những trao đổi này!

Nhị Hà