Bài 3: 10 năm theo đuổi ESG, Tập đoàn PAN đang biến phát triển bền vững thành lợi nhuận ra sao?

Theo dõi KTMT trên

Bài 3: 10 năm theo đuổi ESG, Tập đoàn PAN đang biến phát triển bền vững thành lợi nhuận ra sao?

Báo cáo Phát triển bền vững 2025 của CTCP Tập đoàn PAN (mã: PAN) cho thấy ESG không chỉ là cam kết hình ảnh mà đã thẩm thấu vào hoạt động vận hành – từ 47.520 ha lúa phát thải thấp, 96,8% rác thải tái chế đến hơn 50.700 hộ nông dân trong chuỗi giá trị.

Câu hỏi đặt ra là, PAN đã chuyển hóa cam kết thành tăng trưởng bền vững đến đâu, và còn khoảng trống nào để bước lên chuẩn quốc tế cao hơn?

Kiên tâm bền vững

Đây là năm thứ 10 CTCP Tập đoàn PAN (HoSE: PAN) công bố Báo cáo Phát triển bền vững độc lập theo chuẩn GRI - một độ dài hành trình mà rất ít doanh nghiệp niêm yết Việt Nam đạt được.

Báo cáo 2025 với chủ đề “Kiên tâm vững bước” cho thấy nhiều biến động của ngành nông nghiệp - thực phẩm: thiên tai, biến đổi khí hậu, và các thay đổi chính sách tại những thị trường xuất khẩu lớn như Hoa Kỳ và EU. Trong bối cảnh đó, PAN tiếp tục theo đuổi chiến lược “Go Green” và mục tiêu phát thải ròng bằng 0 (Net Zero) vào năm 2050.

Khác với nhiều bài báo cáo “đẹp về hình thức nhưng nông về nội dung”, hồ sơ ESG của PAN năm 2025 có những điểm tương đối hiếm gặp ở doanh nghiệp Việt: cấu trúc quản trị bền vững ba cấp, hệ sinh thái thành viên đã thực sự thay đổi công nghệ sản xuất, và chuỗi giá trị nông nghiệp gắn kết với hơn 50.000 hộ nông dân. Đồng thời, vẫn còn những khoảng trống cần lấp – đặc biệt về dữ liệu phát thải toàn tập đoàn và khả năng lượng hóa giá trị tài chính từ ESG.

ESG tại PAN có tạo ra tiền thật?

Câu hỏi lớn nhất với giới đầu tư là ESG có mang lại hiệu quả tài chính hay chỉ dừng ở truyền thông hình ảnh. Với PAN, kết quả 2025 cung cấp một số bằng chứng đáng chú ý.

Doanh thu hợp nhất năm 2025 đạt 17.586 tỷ đồng, tăng 8,7% so với năm trước và hoàn thành 102% kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế đạt 1.165 tỷ đồng; số nộp ngân sách Nhà nước 497,2 tỷ đồng. Cơ cấu doanh thu phân bổ giữa thực phẩm đóng gói (51%), thủy sản (33%) và nông nghiệp (16%). Đây là ba mảng có hồ sơ phát thải và rủi ro ESG khác nhau, đòi hỏi cách tiếp cận quản trị bền vững phân hoá.

Một số bằng chứng kết nối ESG tài chính của PAN cho thấy, trong các công ty thành viên, Aquatex Bentre ghi nhận lợi nhuận trước thuế tăng 56% (doanh số tăng 21%). Đây là kết quả của việc tối ưu vùng nuôi mới tại Đồng Tháp và mở rộng phân khúc trung, cao cấp, hai động thái đều mang dấu ấn của chiến lược ESG (chứng nhận quốc tế ASC/BAP, sản phẩm có giá trị gia tăng).

Bibica đã loại bỏ 100% than đá khỏi sản xuất bánh kẹo ghi nhận lợi nhuận trước thuế tăng 20% nhờ tối ưu chi phí và xuất khẩu tăng 20%, cho thấy chuyển đổi nhiên liệu sạch không nhất thiết làm tăng giá thành mà còn có thể đi kèm cải thiện biên lợi nhuận.

Ở chiều ngược lại, Lafooco có doanh số tăng 30% nhưng lợi nhuận sau thuế giảm 11% do giá điều nguyên liệu tăng. Đây là điểm đáng lưu ý đối với doanh nghiệp nông nghiệp – thực phẩm, biến động giá nguyên liệu vẫn là rủi ro chính, và đây cũng là lý do quản trị rủi ro ESG (đặc biệt là rủi ro chuỗi cung ứng và biến đổi khí hậu) có ý nghĩa tài chính trực tiếp.

Đáng chú ý là những ghi nhận từ thị trường. PAN ba lần có tên trong Top 50 doanh nghiệp phát triển bền vững Việt Nam (CSA) - chương trình bình chọn được PwC, HSBC, Schneider Electric và VinaCapital đồng thẩm định. Cùng với việc ký biên bản ghi nhớ với Standard Chartered Việt Nam tại COP28 về tiếp cận tín dụng xanh, đây là những tín hiệu cho thấy thị trường tài chính bắt đầu “định giá” nỗ lực ESG của doanh nghiệp - một xu hướng sẽ rõ nét hơn khi sàn carbon Việt Nam vận hành chính thức và các quỹ ESG quốc tế gia tăng hiện diện.

Môi trường (E): Hành động cụ thể trên cả nhà máy và cánh đồng

Điểm mạnh nhất trong báo cáo năm nay nằm ở nhóm chỉ số môi trường, đặc biệt là tính cụ thể và đo lường được của các sáng kiến.

Chuyển đổi năng lượng tại nhà máy: Tính đến cuối năm 2025, tổng công suất điện mặt trời mái nhà của PAN đạt 5,53 MWp, tạo ra khoảng 4.393 MWh điện tái tạo. Quan trọng hơn là sự chuyển dịch nhiên liệu sản xuất ở các công ty thành viên: Bibica loại bỏ hoàn toàn 100% than đá; Vinaseed sử dụng khoảng 23.500 tấn sinh khối (vỏ trấu, lõi ngô) làm nhiên liệu đốt lò sấy; Khang An Foods chuyển lò hơi từ dầu DO sang biomass, giúp giảm 60–70% lượng CO₂ phát thải. 

Kinh tế tuần hoàn ở quy mô tập đoàn: Tỷ lệ rác thải tái chế toàn Tập đoàn đạt 96,8%, trong đó khoảng 85% là phế phụ phẩm từ thủy sản và thực phẩm được tái sử dụng. Một số sáng kiến đáng chú ý: sử dụng bùn thải nhà máy cá tra để nuôi trùn quế làm phân bón; SHIN Cà Phê sản xuất xà phòng và sản phẩm tẩy tế bào chết từ bã và vỏ cà phê; Vinaseed thu hồi 20.000 bao giống PP (tương đương khoảng 4 tấn) để tái sử dụng. Về tài nguyên nước, PAN giảm 6% cường độ sử dụng nước trên doanh thu, tiết kiệm hơn 235.000 m³ trong năm 2025.

ESG từ cánh đồng – không chỉ trong nhà máy: Với doanh nghiệp nông nghiệp, phát thải lớn nhất thường không nằm trong nhà máy mà đến từ vùng nguyên liệu. Đây là khu vực khó kiểm soát nhưng quyết định tính bền vững của cả chuỗi giá trị. PAN đã mở rộng mô hình lúa chất lượng cao, phát thải thấp lên 47.520 ha tại Đồng bằng sông Cửu Long, gấp 47 lần so với năm 2024, qua đó giúp giảm 78.485 tấn CO₂ tương đương. Quy mô mở rộng 47 lần trong một năm là tốc độ ấn tượng, nhất là khi mô hình lúa carbon thấp gắn liền với Đề án 1 triệu ha lúa chất lượng cao mà Chính phủ đang thúc đẩy.

Doanh nghiệp cũng triển khai dự án “Nguồn sống Lâm sinh”, đặt mục tiêu trồng 1 triệu cây xanh đến năm 2030; tính đến cuối 2025 đã ghi nhận 555.163 cây. Trong nuôi trồng thủy sản, PAN duy trì 540 ha vùng nuôi tôm và 80 ha vùng nuôi cá tra đạt các chứng nhận quốc tế ASC, BAP – nền tảng để xuất khẩu sang EU và Hoa Kỳ.

Khoảng trống về dữ liệu phát thải tổng: Mặc dù có nhiều sáng kiến giảm phát thải cụ thể, báo cáo chưa công bố đầy đủ tổng phát thải Scope 1, Scope 2, Scope 3 ở cấp độ tập đoàn hợp nhất. Đây là điểm các nhà đầu tư tổ chức và quỹ ESG quốc tế đặc biệt quan tâm. Với doanh nghiệp F&B – nông nghiệp, Scope 3 (phát thải gián tiếp từ chuỗi cung ứng, vận chuyển, sản phẩm sau bán) thường chiếm 70–90% tổng dấu chân carbon. Việc lượng hóa được con số này là điều kiện cần để PAN xây dựng lộ trình Net Zero 2050 có cơ sở khoa học, và để tiếp cận các nguồn vốn xanh quốc tế đòi hỏi báo cáo theo chuẩn TCFD/IFRS S2.

Xã hội (S): Hơn 50.700 hộ nông dân và bài toán đo lường tác động thực

Ở trụ cột xã hội, PAN có một câu chuyện đáng kể mà không nhiều doanh nghiệp niêm yết Việt Nam có được: chuỗi giá trị thực sự đến tận hộ nông dân.

Chuỗi giá trị nông nghiệp bao trùm: PAN hiện hợp tác sản xuất và bao tiêu sản phẩm cho hơn 50.700 hộ nông dân cùng 221 hợp tác xã trên cả nước. Riêng Vinaseed liên kết với hơn 40.000 hộ nông dân và 220 hợp tác xã theo chuỗi giá trị lúa gạo; chương trình “Cánh đồng hội nhập” của VFC đã hỗ trợ 500.000 nông dân thông qua đào tạo, tập huấn kỹ thuật canh tác an toàn và bền vững trong hơn một thập kỷ qua.

Lực lượng lao động đa dạng: Toàn Tập đoàn có 10.349 lao động, trong đó lao động nữ chiếm 47,8%, lao động dân tộc thiểu số chiếm 33,4%, đây là con số rất cao theo tiêu chuẩn ESG quốc tế. Tại Fimex VN, 80% trong tổng số khoảng 4.000 lao động là người dân tộc Khmer, gắn doanh nghiệp với sinh kế cộng đồng địa phương. Thu nhập bình quân khoảng 14,2 triệu đồng/tháng, cao gần gấp 3 lần lương tối thiểu vùng I. PAN ghi nhận 0 vụ vi phạm liên quan đến phân biệt đối xử; 100% công ty thành viên đã thành lập công đoàn cơ sở.

Khoảng trống đo lường: từ “input” sang “output” và “impact”: Đây là điểm chung của hầu hết báo cáo ESG tại Việt Nam – và PAN cũng chưa thoát khỏi hoàn toàn. Báo cáo công bố 113.322 giờ đào tạo (tương đương 5,7 giờ/người/năm) – một con số tương đối khiêm tốn so với thông lệ ngành (Phân bón Cà Mau công bố 24 giờ/người/năm trong cùng kỳ báo cáo) và còn cách xa các chuẩn quốc tế thường ở mức 20–40 giờ/người/năm. Ngoài ra, các chỉ số sau sẽ giúp bức tranh xã hội của PAN trở nên thuyết phục hơn:

Tác động lên thu nhập nông dân: mức tăng thu nhập thực tế của hộ nông dân tham gia chuỗi PAN so với canh tác truyền thống;

Đa dạng cấp lãnh đạo: tỷ lệ lao động nữ và dân tộc thiểu số ở các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao – không chỉ ở tổng số lao động;

Giữ chân và gắn bó nhân viên: retention rate, employee engagement score – các chỉ số đo lường “sức khỏe” nội bộ;

Hiệu quả đào tạo: tỷ lệ chuyển hóa từ đào tạo sang thay đổi hành vi canh tác bền vững và mức cải thiện năng suất tương ứng.

Với một doanh nghiệp đã đi 10 năm trên hành trình ESG, đây là bước tiến hoá tự nhiên tiếp theo: chuyển từ “đo quy mô hoạt động” sang “đo tác động thực” – nguyên tắc cốt lõi của các khung chuẩn ESG hiện đại như IRIS+ hay khung Impact Management Project.

Quản trị (G): Mô hình ba cấp - một trong những cấu trúc trưởng thành nhất tại Việt Nam

Đây là khu vực mà PAN khác biệt rõ nhất so với phần lớn doanh nghiệp niêm yết Việt Nam.

Mô hình quản trị ESG ba cấp: Tập đoàn vận hành cấu trúc quản trị bền vững gồm: (i) Tiểu ban Phát triển bền vững trực thuộc Hội đồng Quản trị, do Tổng Giám đốc Tập đoàn đứng đầu, tham mưu chiến lược; (ii) Ban Chỉ đạo Phát triển bền vững, chủ trì quản lý và giám sát thực thi với ủy viên là lãnh đạo các đơn vị thành viên; (iii) Bộ phận Phát triển bền vững chuyên trách, triển khai toàn diện các hoạt động ESG. Đây là cấu trúc “tone from the top” đúng nguyên tắc các khung quản trị quốc tế đề cao – nơi ESG không phải nhiệm vụ phân tán ở các phòng ban mà được giám sát trực tiếp ở cấp HĐQT.

Hội nhập chuẩn báo cáo quốc tế: PAN là một trong những doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên tiếp cận tiêu chuẩn ISSB (International Sustainability Standards Board), thông qua việc tham dự và chia sẻ kinh nghiệm tại Diễn đàn thị trường vốn ASEAN (ACMF) tại Singapore. Việc duy trì báo cáo độc lập theo chuẩn GRI suốt 10 năm là tiền đề thuận lợi để chuyển dịch lên IFRS S1/S2 – chuẩn báo cáo bền vững mà các thị trường vốn lớn (EU qua CSRD, Singapore, Hong Kong) đang dần áp dụng bắt buộc.

Đánh giá môi trường – xã hội thường niên: Với đặc thù hệ sinh thái nhiều thành viên hoạt động ở các mảng khác nhau, PAN tổ chức chương trình đánh giá môi trường – xã hội thường niên nhằm thúc đẩy sự tuân thủ và cải thiện hệ thống – một cơ chế “internal audit” mà rất ít tập đoàn Việt Nam tự triển khai khi chưa có sức ép pháp lý.

Tiếp cận tài chính bền vững: Biên bản ghi nhớ với Standard Chartered Việt Nam tại COP28 về các giải pháp tài chính theo tiêu chí ESG – bao gồm tín dụng xanh và khoản vay liên kết bền vững (sustainability-linked loans) – cho thấy PAN đang chủ động chuyển hóa nỗ lực ESG thành lợi thế tiếp cận vốn, một mục tiêu mà nhiều doanh nghiệp Việt còn xa với.

Khoảng trống còn lại. Dù mô hình quản trị ESG đã trưởng thành, vẫn còn một số bước tiến đáng được kỳ vọng từ một doanh nghiệp ở vị thế dẫn dắt như PAN:

Đánh giá trọng yếu kép (double materiality) theo chuẩn CSRD – đánh giá song song tác động của doanh nghiệp lên môi trường – xã hội và tác động ngược lại của các yếu tố này lên tài chính doanh nghiệp;

Phân tích kịch bản khí hậu định lượng (climate scenario analysis) theo TCFD/IFRS S2 với các kịch bản 1,5°C, 2°C và 3°C;

Đảm bảo độc lập (assurance) ở mức cao hơn cho các chỉ số ESG trọng yếu – đặc biệt là dữ liệu phát thải khí nhà kính;

Cơ chế gắn KPI ESG với đãi ngộ lãnh đạo (ESG-linked executive compensation) – yếu tố đang trở thành tiêu chuẩn tại các DN niêm yết lớn ở châu Âu.

Khi cam kết đã đi 10 năm, câu hỏi tiếp theo là “sâu đến đâu”?

Báo cáo 2025 cho thấy PAN không làm ESG theo hướng tuân thủ, mà đang gắn phát triển bền vững với hoạt động cốt lõi: từ hạt giống, cánh đồng, ao nuôi đến nhà máy và thị trường xuất khẩu. Đây là một trong số ít trường hợp tại Việt Nam mà ESG đã thực sự trở thành “kim chỉ nam vận hành” thay vì một chương phụ trong báo cáo thường niên.

Với PAN, câu hỏi đáng theo dõi không còn là “đã làm ESG đến đâu”, mà là “hệ thống quản trị đã đủ chiều sâu chưa” – để chuyển hóa 10 năm kiên trì trên trang giấy thành lợi thế cạnh tranh và định giá thực sự trên thị trường vốn.

Nhị Hà