Bài 5: ESG tại FPT - Từ "lõi" công nghệ đến tham vọng "xanh hóa" toàn hệ sinh thái

Theo dõi KTMT trên

Bài 5: ESG tại FPT - Từ "lõi" công nghệ đến tham vọng "xanh hóa" toàn hệ sinh thái

Trong bối cảnh ESG (Môi trường - Xã hội - Quản trị) đang dịch chuyển từ một bộ tiêu chuẩn “cần đáp ứng” sang một năng lực “tạo lợi thế cạnh tranh”, FPT nổi lên như một trường hợp tiêu biểu tại Việt Nam khi tích hợp các nguyên tắc phát triển bền vững vào lõi vận hành.

Tuy nhiên, phía sau những chỉ số tích cực là một bài toán khó hơn: liệu doanh nghiệp có thể mở rộng ESG từ nội lực sang toàn bộ hệ sinh thái, trong khi vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng cao?

Quản trị bền vững (G): Từ chuẩn hóa nội bộ đến bài toán lan tỏa chuỗi cung ứng

Một trong những điểm sáng rõ nét nhất trong chiến lược ESG của FPT là khả năng “số hóa” quản trị. Việc triển khai phương pháp OKRs trên toàn tập đoàn với tỷ lệ hoàn thành thiết lập mục tiêu ở mức 95–97% cho thấy ESG không tồn tại dưới dạng khẩu hiệu, mà đã trở thành một phần của hệ thống điều hành.

Quan trọng hơn, FPT đã xây dựng một “lớp nền quản trị” dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế. Việc sở hữu chứng nhận ISO/IEC 42001:2023 - tiêu chuẩn toàn cầu về quản trị trí tuệ nhân tạo cùng với ISO 27001 về an toàn thông tin không chỉ mang ý nghĩa tuân thủ, mà còn phản ánh khả năng kiểm soát các rủi ro công nghệ trong bối cảnh AI ngày càng trở thành yếu tố trung tâm của nền kinh tế số.

Ở cấp độ vận hành, chiến lược mua sắm bền vững đang cho thấy những chuyển biến rõ rệt. Tỷ lệ nhà cung cấp trọng yếu tham gia đánh giá CSR đã tăng từ 18% lên 42% chỉ sau một năm, trong khi các điều khoản về chống hối lộ, môi trường và nhân quyền được tích hợp vào hệ thống hợp đồng mẫu. Điều này cho thấy FPT không chỉ kiểm soát rủi ro nội bộ, mà đã bắt đầu định hình chuẩn mực ESG cho mạng lưới đối tác.

Tuy nhiên, khoảng cách giữa “chuẩn mực” và “thực thi” vẫn còn hiện hữu. Khi chỉ 18% nhà cung cấp trọng yếu thực sự ký kết đầy đủ các điều khoản ESG, có thể thấy quá trình chuyển đổi vẫn chủ yếu diễn ra ở phía FPT, trong khi hệ sinh thái bên ngoài chưa theo kịp. Đây sẽ là thách thức mang tính cấu trúc: ESG chỉ thực sự bền vững khi được lan tỏa xuyên suốt chuỗi giá trị, không chỉ dừng lại ở doanh nghiệp trung tâm.

Môi trường (E): Từ “green office” đến bài toán năng lượng của hạ tầng số

Một trong những điểm đáng chú ý nhất trong chiến lược ESG của FPT là mục tiêu đạt phát thải ròng bằng 0 (Net Zero) vào năm 2040 - sớm hơn nhiều so với mặt bằng chung của doanh nghiệp Việt Nam.

Lộ trình này không mang tính tuyên bố, mà được xây dựng trên nền tảng đo lường thực tế và chia thành các mốc cụ thể: Giảm 15,8% phát thải vào năm 2030; Trung hòa hoàn toàn vào năm 2040

Điểm đáng nói là FPT tiếp cận Net Zero theo logic “5 bước”: xác định nguồn phát thải – đặt mục tiêu – xây giải pháp – ưu tiên triển khai – kiểm soát định kỳ. Đây là cách tiếp cận gần với các chuẩn quốc tế như SBTi, thay vì chỉ dừng ở các mục tiêu định tính.

Dữ liệu kiểm kê khí nhà kính giai đoạn 2023–2025 của FPT cho thấy bức tranh ESG của FPT đang bước vào giai đoạn chuyển biến đáng chú ý. Sau khi tổng phát thải tăng mạnh từ 122.913 tấn CO₂ tương đương năm 2023 lên 143.574 tấn vào năm 2024, lượng phát thải năm 2025 đã giảm xuống còn 127.952 tấn, dù quy mô hoạt động kinh doanh của tập đoàn tiếp tục mở rộng.

Diễn biến này cho thấy FPT bắt đầu cải thiện hiệu quả vận hành và kiểm soát năng lượng tốt hơn, thay vì để phát thải tăng song song với tăng trưởng doanh thu như giai đoạn trước. Ở góc độ ESG, đây là tín hiệu quan trọng, bởi khả năng “tách” tăng trưởng khỏi phát thải (decoupling growth from emissions) được xem là một trong những thước đo cốt lõi của mô hình phát triển bền vững.

Tuy nhiên, cơ cấu phát thải cũng phản ánh rõ đặc thù của doanh nghiệp công nghệ. Năm 2025, phát thải Scope 2, tức phát thải gián tiếp từ điện năng tiêu thụ vẫn chiếm tới hơn 96% tổng lượng phát thải của FPT. Trong khi đó, Scope 1 chỉ ở mức hơn 4.300 tấn CO₂ tương đương. Điều này cho thấy “dấu chân carbon” của FPT chủ yếu đến từ hạ tầng số, trung tâm dữ liệu (Data Center) và hệ thống điện toán vận hành liên tục, thay vì từ hoạt động sản xuất truyền thống.

Đáng chú ý, FPT đã bắt đầu triển khai kiểm kê Scope 3 tại FPT Software từ năm 2024 – nhóm phát thải khó nhất trong ESG vì liên quan tới toàn bộ chuỗi cung ứng, di chuyển, đối tác và vòng đời sản phẩm. Việc đưa Scope 3 vào hệ thống đo lường cho thấy doanh nghiệp đang chuyển từ cách tiếp cận ESG mang tính vận hành nội bộ sang quản trị phát thải ở cấp độ hệ sinh thái.

Dù vậy, áp lực dài hạn vẫn rất lớn. Khi AI, cloud và dữ liệu tiếp tục trở thành động lực tăng trưởng chính, nhu cầu mở rộng hạ tầng số sẽ kéo theo mức tiêu thụ điện ngày càng cao. Điều này đặt ra bài toán chiến lược cho FPT: làm sao duy trì tăng trưởng công nghệ mà không để phát thải tăng theo cùng tốc độ.

Trong bối cảnh các tập đoàn công nghệ toàn cầu ngày càng bị đánh giá khắt khe về tiêu thụ năng lượng và phát thải carbon, khả năng tối ưu hóa điện năng, mở rộng năng lượng tái tạo và quản trị hiệu suất Data Center sẽ quyết định mức độ bền vững thực sự trong mô hình tăng trưởng của FPT.

Bên cạnh đó, tỷ lệ số hóa tài liệu đạt 95,42% cho thấy hiệu quả rõ rệt của mô hình “paperless” trong việc giảm tiêu thụ tài nguyên. Đồng thời, việc đưa vào vận hành các hệ thống điện mặt trời mái nhà với sản lượng hơn 842.000 kWh, cùng với 100% cơ sở được kiểm kê và giám sát phát thải theo tiêu chuẩn ISO 14064, cho thấy FPT đã bước qua giai đoạn cam kết để tiến vào giai đoạn quản trị phát thải dựa trên dữ liệu.

Tuy nhiên, nếu nhìn sâu vào cấu trúc phát thải của ngành công nghệ, thách thức lớn nhất không nằm ở văn phòng hay tiêu thụ giấy, mà nằm ở các trung tâm dữ liệu và hạ tầng điện toán. Đây là khu vực tiêu thụ năng lượng lớn nhất nhưng lại ít được công bố chi tiết trong báo cáo.

Trong bối cảnh các tập đoàn công nghệ toàn cầu đã nâng tỷ lệ sử dụng năng lượng tái tạo trong Data Center lên mức 30–70%, việc FPT chưa công bố rõ tỷ trọng năng lượng sạch trong hạ tầng này cho thấy dư địa cải thiện vẫn còn lớn. Nếu không giải quyết triệt để bài toán năng lượng cho “core business”, mục tiêu Net Zero sẽ khó đạt được một cách thuyết phục.

Xã hội (S): Từ trách nhiệm cộng đồng đến chiến lược nhân lực dài hạn

Trụ cột xã hội của FPT được xây dựng trên hai nền tảng: phát triển con người nội bộ và đầu tư cho giáo dục cộng đồng.

Với hơn 54.000 nhân sự đến từ 82 quốc tịch, cùng tỷ lệ nữ trong đội ngũ quản lý đạt 36,4%, FPT đang duy trì một cấu trúc nhân sự đa dạng, đây là yếu tố quan trọng trong các mô hình ESG hiện đại. Đặc biệt, việc triển khai hơn 7,1 triệu giờ đào tạo, trong đó có 1,1 triệu giờ học liên quan đến AI, cho thấy doanh nghiệp đang chủ động chuẩn bị nguồn lực cho tương lai công nghệ.

Ở cấp độ cộng đồng, các chương trình như học bổng Nguyễn Văn Đạo (151 tỷ đồng), Trường Hy Vọng hay hoạt động tái thiết 26 điểm trường sau thiên tai thể hiện cam kết dài hạn đối với xã hội. Không chỉ dừng ở hỗ trợ tài chính, việc đưa AI vào hệ thống giáo dục từ sớm cho thấy FPT đang tham gia giải quyết một vấn đề mang tính quốc gia: thiếu hụt nhân lực số.

Tuy nhiên, trong bối cảnh ESG toàn cầu đang dịch chuyển từ “trách nhiệm xã hội” sang “tạo giá trị chung” (Shared Value), các hoạt động hiện tại của FPT vẫn mang màu sắc “tái phân phối giá trị” nhiều hơn là “tạo giá trị mới”. Giai đoạn tiếp theo sẽ đòi hỏi doanh nghiệp tận dụng chính năng lực công nghệ của mình để xây dựng các mô hình kinh tế – xã hội bền vững, thay vì chỉ dừng lại ở hỗ trợ cộng đồng theo cách truyền thống.

Một yếu tố quan trọng giúp chiến lược ESG của FPT không dừng lại ở cấp độ nội bộ nằm ở vị thế và cấu trúc doanh nghiệp.

Hiện FPT đứng trong Top 40 công ty dịch vụ CNTT hàng đầu châu Á và Top 139 toàn cầu, với giá trị thương hiệu tiệm cận 1 tỷ USD, thuộc nhóm thương hiệu mạnh nhất Việt Nam. Quy mô và uy tín này cho phép doanh nghiệp tiếp cận các dự án lớn, có yêu cầu khắt khe về công nghệ, quản trị và tuân thủ – đặc biệt trong các lĩnh vực hạ tầng số, tài chính và chuyển đổi số cấp quốc gia.

Ở góc độ ESG, đây không chỉ là lợi thế thị trường, mà còn là “bộ lọc” tự nhiên: các dự án quy mô lớn thường đi kèm tiêu chuẩn cao về minh bạch, an toàn dữ liệu và phát triển bền vững. Điều này buộc FPT phải duy trì chuẩn ESG ở mức cao hơn mặt bằng chung, đồng thời tạo điều kiện để doanh nghiệp tích lũy năng lực thực thi ESG trong các môi trường phức tạp.

Quan trọng hơn, sức mạnh của FPT không nằm ở từng mảng kinh doanh riêng lẻ, mà ở mô hình hệ sinh thái ba trụ cột: Công nghệ - Viễn thông –- Giáo dục.

Mô hình này tạo ra một vòng giá trị khép kín:

Khối giáo dục cung cấp nguồn nhân lực công nghệ quy mô lớn;

Khối công nghệ phát triển nền tảng và giải pháp số;

Khối viễn thông tạo dòng tiền ổn định và cung cấp hạ tầng dữ liệu;

Sự kết nối này không chỉ giúp tối ưu hiệu quả kinh doanh, mà còn tạo nền tảng cho ESG ở cấp độ hệ thống. Khi nhân lực, công nghệ và hạ tầng được tích hợp trong cùng một cấu trúc, doanh nghiệp có khả năng triển khai các sáng kiến bền vững ở quy mô lớn và nhất quán – một lợi thế mà không nhiều công ty công nghệ trong khu vực có thể sao chép.

Doanh thu phụ thuộc thị trường nước ngoài: Rủi ro quản trị trong mô hình ESG

Một điểm đáng chú ý trong bức tranh tài chính của FPT là sự dịch chuyển ngày càng rõ rệt của cơ cấu doanh thu theo hướng phụ thuộc vào thị trường nước ngoài.

Dữ liệu giai đoạn 2022–2025 cho thấy mảng dịch vụ CNTT nước ngoài liên tục tăng trưởng và dần chiếm tỷ trọng áp đảo, trở thành động lực chính của tập đoàn.

Xu hướng này tiếp tục được củng cố trong quý I/2026 khi doanh thu từ thị trường quốc tế đạt hơn 9.000 tỷ đồng, tăng trên 10% so với cùng kỳ, đóng góp phần lớn trong tổng doanh thu 12.480 tỷ đồng.

Ở góc độ tài chính, cấu trúc này mang lại lợi thế rõ rệt về biên lợi nhuận và quy mô hợp đồng, đặc biệt khi FPT ngày càng tham gia sâu vào các dự án chuyển đổi số, AI và dịch vụ công nghệ giá trị cao tại các thị trường như Nhật Bản, Mỹ và châu Âu.

Tuy nhiên, nếu đặt trong khung phân tích ESG, sự phụ thuộc này đồng thời làm gia tăng rủi ro về quản trị. Khi doanh thu tập trung vào một số thị trường chủ lực, FPT trở nên nhạy cảm hơn với biến động kinh tế toàn cầu, rủi ro tỷ giá cũng như các chính sách bảo hộ công nghệ đang ngày càng gia tăng.

Ở chiều ngược lại, mảng CNTT trong nước vốn có thể đóng vai trò “vùng đệm” ổn định lại tăng trưởng chậm và thu hẹp tỷ trọng trong cơ cấu chung. Điều này không chỉ làm giảm khả năng cân bằng rủi ro chu kỳ, mà còn đặt ra câu hỏi về mức độ tận dụng thị trường nội địa trong bối cảnh chuyển đổi số quốc gia đang được thúc đẩy mạnh mẽ.

Về dài hạn, sự lệch trục này có thể dẫn tới việc phân bổ nguồn lực chưa tối ưu, khi các dự án quốc tế có biên lợi nhuận cao tiếp tục thu hút phần lớn nhân sự chất lượng, trong khi thị trường trong nước thiếu động lực để phát triển các sản phẩm “Made-by-FPT”.

Diễn biến tăng trưởng trong quý I/2026 phần nào phản ánh áp lực của cấu trúc này. Sau khi quay lại mức tăng hai chữ số vào cuối năm 2025, doanh thu của FPT đã chậm lại, chỉ tăng 8,7% so với cùng kỳ, trong khi lợi nhuận vẫn duy trì mức tăng hai chữ số nhờ hiệu quả vận hành. Sự chênh lệch này cho thấy tăng trưởng của doanh nghiệp đang dần phụ thuộc nhiều hơn vào chất lượng hợp đồng và năng suất, thay vì mở rộng quy mô đơn thuần.

Từ góc nhìn ESG, cơ cấu doanh thu hiện tại của FPT mang tính “hai mặt”: vừa giúp nâng cao chất lượng tăng trưởng thông qua các dịch vụ công nghệ giá trị cao, vừa đặt ra rủi ro về sự phụ thuộc thị trường và tính cân bằng của hệ sinh thái. Trong dài hạn, khả năng mở rộng thị trường nội địa song song với duy trì đà tăng trưởng quốc tế sẽ là yếu tố quyết định để ESG thực sự trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững, thay vì chỉ là một điểm cộng về hình ảnh.

Nhìn tổng thể, chiến lược ESG của FPT đã vượt qua giai đoạn “báo cáo hình thức” để trở thành một phần của mô hình vận hành. Điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở khả năng đo lường bằng dữ liệu, chuẩn hóa bằng tiêu chuẩn quốc tế và tận dụng công nghệ – đặc biệt là AI – để tối ưu hóa hiệu quả bền vững.

Tuy nhiên, thách thức thực sự không còn nằm ở nội bộ. ESG của FPT hiện đang mạnh ở “lõi”, nhưng chưa lan tỏa đủ ra “vành đai” - bao gồm chuỗi cung ứng, đối tác và toàn bộ hệ sinh thái công nghệ.

Trong giai đoạn tới, câu hỏi không còn là FPT có làm ESG hay không, mà là liệu doanh nghiệp có thể biến ESG thành lợi thế cạnh tranh bền vững trước khi các tiêu chuẩn toàn cầu trở thành rào cản bắt buộc.

Nếu giải được bài toán này, ESG sẽ không còn là chi phí hay nghĩa vụ, mà trở thành nền tảng để FPT tiến gần hơn tới mục tiêu của mình: một tập đoàn công nghệ toàn cầu, phát triển bền vững và trường tồn.

Nhị Hà